软考高项易混淆知识点总结

可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果、最终产品、服务或成果的移交

1、可交付成果

可交付成果是任何再项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成的提交的独特并核实的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

2、核实的可交付成果

控制质量过程确定可交付成果的正确性，开展控制质量过程的结果，是核实的可交付成果。

3、验收的可交付成果

验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

4、最终产品、服务或成果的移交

正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求。

5、区别

可交付成果是所有项目产品、成果或服务的统称。可交付成果经过控制质量过程后输出核实的可交付成果。核实的可交付成果经过确认范围的验收后输出验收的可交付成果。验收的可交付成果在结束项目或阶段时输入，输出最终产品、服务或成果移交。

产品范围和项目范围

1、产品范围

产品范围是指项目将要形成的最终产品、服务或成果所需具备的功能或特性。

2、项目范围

项目范围是指为了做出具有既定功能或特性的最终可交付成果而必须实施的项目工作，包括技术工作和管理工作。

3、区别

（1）先后顺序不同，先确定产品范围，后确定项目范围。

（2）产品范围主要由项目发起人和客户确定，项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定。

工作说明书、项目章程和范围说明书

1、工作说明书

（1）制定项目章程的输入。

（2）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

（3）对于内部项目，项目发起人或投资人提供SOW，有时也叫任务书。

（4）对于外部项目，由客户提供SOW，可以是招标文件或合同的一部分。

（5）SOW需要说明：业务需求、产品范围描述、战略计划。

（6）内容包括：项目工作范围、项目工作方法、假定、工作期限和工作量估计、交付物资料、验收标准、变更管理等。

2、项目章程

（1）制定项目章程的输出。

（2）项目立项后，由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立的文件。

（3）为项目经理使用组织资源进行项目活动提供授权。

（4）只有管理层和发起人有权修改。

（5）记录了项目的目标、范围、主要可交付成果、制约因素、假设条件、对客户需求和高层级需求的理解。

（6）内容包括：项目目的或批准的原因、项目目标或成功标准、总体要求、项目描述、主要风险、总体里程碑、总体预算、项目审批要求（谁批准项目成功或失败）。

3、范围说明书

（1）是定义范围过程的输出。

（2）是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

（3）记录了整个范围，包括项目范围和产品范围。

（4）项目描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。

（5）代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

（6）描述项目的主要目标，明确指出哪些工作不属于本项目范围。

（7）为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

（8）主要内容包括：产品范围描述、可交付成果的验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。

事业环境因素和组织过程资产

1、事业环境因素

（1）是指围绕项目或能影响项目成败的任何内、外部环境因素。

（2）通常是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素，即便人们不想主动利用它们。

（3）项目管理一般不会导致事业环境因素更新，其中建设项目团队和管理项目团队导致事业环境因素的更新，是特例。

（4）比较宏观，包括了组织所处的外部政策与市场环境、以及组织内部的管理制度与企业文化等因素。

（5）作为项目管理过程的输入主要体现在启动与规划过程组，和项目整合管理的几个过程里面，并且都是和组织过程资产共同出现。

2、组织过程资产

（1）包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任何一个或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功，远离失败。

（2）是能够在未来带来价值或效益的任何东西，是组织中最重要的无形资产。

（3）PM要在项目规划与执行期间充分利用之，组织的所有成员有责任添加和更新之。

（4）比较具体，比如流程与程序、模板、档案、经验教训、知识库等。

（5）作为项目管理过程的输入除了与事业环境因素共同出现在启动与规划过程组中，更多地单独出现在执行、监控与收尾过程组中。

3、区别

（1）凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。

（2）凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）；凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。

贝塔分布和三角分布

1、贝塔分布

贝塔分布是一个作为伯努利分布和二项式分布的共轭先验分布的密度函数，在机器学习和数理统计学中有重要应用。在概率论中，贝塔分布，也称Β分布，是指一组定义在(0,1) 区间的连续概率分布。

2、三角分布

三角分布亦称辛普森分布或三角形分布。在概率论与统计学中，三角形分布是低限为a、众数为c、上限为b的连续概率分布。

3、区别

（1）计算公式不同。

贝塔分布：期望工期=（最乐观工期+4×最可能工期+最悲观工期）/6；

三角分布：期望工期=（最乐观工期+最可能工期+最悲观工期）/3；

（2）在三点估算中，除非有特殊说明，否则默认活动工期呈贝塔分布。

进度管理计划、项目进度计划和进度基准

1、进度管理计划

项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

2、项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

3、进度基准

进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制流程才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

4、区别

（1）内容不同。进度管理计划是程序性计划，是一套关于如何制订、更新和修改项目进度计划，如何监控项目进度绩效的制度或办法。项目进度计划则是实际性计划，是依据进度管理计划的规定，结合活动清单、活动属性、活动资源需求等汇编而成的，关于活动开展时间和里程碑实现时间的计划。

（2）目的不同。进度管理计划用来指导进度管理工作。而项目进度计划则用来安排具体项目活动应该在何时按何种顺序实施。

（3）项目进度计划是未经审批的进度计划，进度基准一定是经过审批的进度计划。

资源平衡和资源平滑

1、资源平衡

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

2、资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。

3、区别

（1）资源平衡不受浮动时间的约束，资源平滑只能在浮动时间允许的范围内进行。

（2）资源平衡往往会导致关键路径和项目工期的改变，通常会使项目工期延长。资源平滑不会改变关键路径和项目工期。

项目日历和资源日历

1、项目日历

项目日历是列出可以开展项目工作的日期和班次的日历。

2、资源日历

（1）资源日历是列出具体资源可以为项目工作的日期和班次的日历。

（2）是资源可利用时间及资源状态情况，是客观存在的。

（3）记录每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

（4）还规定了项目期间确定的团队和实物资源何时可用，可用多久。

3、区别

（1）资源日历会涉及到具体资源的可用时间，例如人力资源。项目日历不会涉及到具体资源。

（2）项目日历影响到所有的活动。资源日历通常不会影响到所有的活动，往往会影响到需要特定资源的活动。

应急储备和管理储备

项目总资金需求 = 管理储备 + BAC

BAC = 成本基准 = 控制账户 = 应急储备 + 工作包成本预算

工作包成本预算 = 活动应急储备 + 活动成本估算

1、应急储备

（1）为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。

（2）是为了应对会影响项目的“已知—未知”风险所做的储备。

（3）由PM负责管理，PM可自由支配的储备。

（4）属于成本基准的一部分，且属于项目预算的一部分，纳入挣值计算。

（5）若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例计算，其比例取决于项目的“新颖性”、不精确的时间和成本估计、技术问题、范围变动的大小及意料之外的问题等。

2、管理储备

（1）对未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。

（2）用来应对会影响项目的“未知—未知”风险所做的储备。

（3）由发起人或管理层管理，PM使用时需向发起人或管理层申请。

（4）是成本绩效基准的一部分，属于项目总预算和资金需求，但不纳入挣值计算。

（5）管理储备如果真的发生使用，在项目结束时花费的总资金会体现出来，从而导致项目绩效变差

3、总结

（1）一般意义上的项目预算即项目完工预算，只包含基于WBS的成本估算和应急储备，不包含储备管理。

（2）动用管理储备应对风险时，就要把管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准的变更。如果已识别的风险没有发生，就可能要把储备从预算中扣除，当做项目盈利。

（3）在任何时间点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否一致，从而确定剩余储备量是否依然合理。

问题日志和变更日志

1、问题日志

（1）问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，可以帮助项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到调查和解决。

（2）用来记录在与干系人打交道的过程中发现的、需要干系人进一步讨论的问题或干系人之间存在争议的问题及其处理情况。

（3）把所出现的各种问题可视化，便于策划和跟踪问题的解决过程，便于大家全面了解问题的处理情况。

2、变更日志

（1）用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。

（2）被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

质量工具

1、因果图

（1）用于分析导致某种结果的根本原因，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，又称石川图。

（2）问题陈述放在鱼骨的头部作为起点，用来追溯问题的来源。

2、流程图

（1）对一个过程的图形化表示，显示该过程各个步骤间相互关系，也叫过程图

（2）发现某个或某些失效的步骤，以及识别潜在的过程改进机会。有助于了解和估算一个过程的质量成本

3、帕累托图

（1）特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

（2）帕累托法则(80/20法则)，80%的问题由20%的原因造成。

4、散点图

显示两个变量之间关系，两变量越接近对角线，关系越密切。

5、核查表

（1）用于数据收集的查对清单，又称计数表。合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据

（2）经常使用帕累托图显示收集的关于缺陷数量和后果的数据

6、直方图

（1）是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。

（2）柱形代表某个问题，情景的一种属性或特征。柱高度表示特征发生次数。

7、控制图

（1）实时展示项目进展信息的图表，可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。

（2）可用于监测各种类型变量输出，监测成本与进度偏差，产量，范围变更频率或其他管理工作。

赶工和快速跟进

赶工和快速跟进都是进度压缩技术。进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，通过缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或者其他进度目标。

1、赶工

对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。

2、快速跟进

这种压缩技术通常是指同时执行在初始计划中按先后顺序做的阶段或活动。例如建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工工作。快速跟进往往造成返工，并通常会增加项目的风险。

3、缺点

赶工的缺点是直接成本的增加；快速跟进的缺点是可能导致返工。

赶工和快速跟进都属于进度压缩技术。两种方法相同的地方是都不改变项目范围，都是针对关键路径上的活动，都可以缩短项目的进度时间，都可能引入风险。一旦压缩了历时，就要重新检查关键路径，压缩后可能出现新的关键路径。

项目管理信息系统、配置管理系统与变更控制系统

1、项目管理信息系统

项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

2、配置管理系统

配置管理系统为变更控制系统和配置控制系统。由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督：①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征

②控制对上述特征的任何变更

③记录并报告每一项变更及实施情况

④支持审查，以确保符合要求。

3、变更控制系统

变更控制系统是项目变更控制的工具，属于配置管理系统。

4、区别

层次不同。三者之间是包含与被包含的关系，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统，配置管理系统是项目管理信息系统的一个子系统。

风险管理计划和风险登记册

1、风险管理计划

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实际风险管理活动。应当众多项目相关的干系人参与编制风险管理计划，确定本项目的风险管理究竟该如何做，究竟该做到多么严厉的程度。

2、风险登记册

（1）风险登记册相当于非常全面的风险手册，关于单个项目风险的各种情况都可以写进去。

（2）风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。

（3）等风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件。

3、区别

（1）风险管理计划是关于如何管理风险的程序性计划，而风险登记册是关于如何管理风险的实体性计划。前者相当于法律中的程序法，如民事诉讼法；后者相当于法律中的实体法，如民法。

（2）风险管理计划是项目管理计划的组成部分，而风险登记册是项目文件的组成部分。

（3）风险管理计划不针对具体的单个项目风险，不需要经常更新；而风险登记册针对具体的单个项目风险，需要经常更新。

规划沟通管理、管理沟通、控制沟通

1、规划沟通管理

根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。

2、管理沟通

根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

3、控制沟通

在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

4、区别

（1）作用不同。规划沟通管理：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。管理沟通：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。控制沟通：确保所有沟通参与者之间的信息流动最优化，一旦发现问题，就需要提出变更请求。

（2）规划沟通管理属于规划过程组，管理沟通属于执行过程组，控制沟通属于监控过程组。

参数估算、类比估算、三点估算

1、类比估算

类比估算适合评估一些历史项目在应用领域，环境和复杂程度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计，由于类比估算法估算的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。因此，用好类比估算法的前提条件之一就是组织建立较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

2、参数估算

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

3、三点估算

期望工期 =（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/ 6 。

建设项目团队和管理项目团队

1、建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

2、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

3、区别

（1）建设项目团队过程是前瞻式、推动式的管理过程，开展有利于团队建设的活动，推动团队的发展。管理项目团队过程是回顾式、拉动式的管理过程，基于对团队成员的绩效情况，来发现不足之处，提供反馈，优化项目绩效。

（2）建设项目团队过程的主要输出是团队绩效评价，用来记录团队建设效果。管理项目团队过程的主要输出是变更请求，用来解决问题并管理团队成员变更。

RAM和RACI

1、RAM

RAM是责任分配矩阵，是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格，显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

2、RACI

RACI矩阵代表成员与工作之间的四种关系，谁负责（R＝Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。谁批准（A＝Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁（C＝Consulted），拥有完全项目所需的信息或能力的人员。通知谁（I＝Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

3、区别

RACI矩阵是RAM责任分配矩阵的一种，RAM责任分配矩阵包含了RACI矩阵。两者都可以显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系，但RACI只能体现成员与工作之间的负责、批准、咨询、知情四种关系，RAM可以体现包括这四种关系在内的多种关系，例如领导。

WBS、RBS、OBS

1、WBS

WBS是工作分解结构，是以可交付成果为导向的工作层次分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实现的工作。

2、RBS

RBS是资源分解结构，是资源依类别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等。

3、OBS

OBS是组织分解结构，与工作分解结构形式上相似，按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。

4、区别

（1）WBS是根据项目的可交付成果进行分解；RBS是根据资源的类别、类型进行分解；OBS是根据组织现有的部门、单元或团队分解，并在各个部门下列出其负责的项目活动或工作包。

（2）WBS有利于项目团队管理项目活动，明确项目范围；RBS有利于追踪项目成本；OBS有利于各部门了解自己的全部项目职责。

风险规避和风险转移

1、风险规避

风险规避是指通过改变项目计划，把项目目标与某个威胁隔离开来，使项目目标完全不受该威胁的影响。

2、风险转移

风险转移是指通过签署风险转移合同，把某个或某些单个项目风险转移给第三方承担，或者把整个项目风险转移给第三方承担。

3、区别

（1）规避是要使项目彻底不受某个或所有威胁的任何影响。而转移并不是要消除风险对项目的影响，只是把风险对项目的影响转移给第三方承担。

（2）规避只需要在项目组织内部进行决策，不涉及任何第三方。而转移则必须需找项目组织以外的第三方作为风险转移的对象，如保险公司。

成本偏差和完工偏差

1、成本偏差（CV）

成本偏差是截止至监控点实际发生的成本节约或超支

计算公式：成本偏差（CV）＝挣值（EV）－ 实际成本（AC）。

2、完工偏差（VAC）

完工偏差是在监控点所预测出来的在完工时将会出现的项目总预算偏差

计算公式：完工偏差（VAC）＝完工预算（BAC）－ 完工估算（EAC）。

3、区别

（1）成本偏差是监控点已经发生的成本节约或超支；

（2）完工偏差是根据监控点检测到的数据，预测完工时将会出现的项目总预算偏差；

（3）前者是反映过去，后者是预测未来。

完工预算和完工估算

1、完工预算（BAC）

完工预算是在编制项目计划时确定的，完成整个项目所需的总成本。

2、完工估算（EAC）

完工估算是在项目执行过程中的某个时间点，根据项目的绩效情况，所估计的完成整个项目所需的总成本。

3、区别

（1）完工预算一经确定，通常不进行修改，如需修改，必须经过变更控制流程，由变更控制委员会审批。完工估算在项目执行期间定期计算，每次计算的值都会有所不同。

（2）完工预算是项目执行前确定的，经批准后作为成本基准。完工估算是在项目执行期间计算的，用来与完工预算比较，预测项目完工时的偏差。

质量审计、风险审计、采购审计、配置审计、代码审计、安全审计

1、质量审计

质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：识别全部正在实施的良好做法以及最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足；分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

2、风险审计

通过风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。

3、采购审计

采购审计是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。

4、配置审计

也称配置审计或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）和完整性（配置项的物理存在是否与预期一致。）

5、代码审计

检查源代码中的安全缺陷，检查程序源代码是否存在安全隐患，或者有编码不规范的地方，通过自动化工具或者人工审查的方式，对程序源代码逐条进行检查和分析，发现这些源代码缺陷引发的安全漏洞，并提供代码修订措施和建议。

6、安全审计

记录、审查主体对客体进行访问和使用情况，保证安全规范被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因，安全审计是信息安全保障系统中的一个重要组成部分，是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计，识别与防止计算机网络系统内的攻击行为，追查计算机网络系统内的泄密行为。

7、区别

作用于不同的管理过程或阶段。质量审计是执行过程组，实施质量保证的工具技术；风险审计是监控过程组，监控风险的工具技术；采购审计是收尾过程组，结束采购的工具技术；配置审计是配置管理的6个主要活动之一；代码审计作用于编码阶段；安全审计作用于运行中的系统。

需求文件和范围说明书

1、需求文件

（1）是收集需求过程的输出。

（2）描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求。

（3）只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

（4）主要内容包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求。过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。

2、范围说明书

（1）是定义范围过程的输出。

（2）是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

（3）记录了整个范围，包括项目范围和产品范围。

（4）项目描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。

（5）代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

（6）描述项目的主要目标，明确指出哪些工作不属于本项目范围。

（7）为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

（8）主要内容包括：产品范围描述、可交付成果的验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。

工作包、控制账户和规划包

1、工作包（Work package）

（1）位于 WBS 每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。

（2）作为一种经验法则，8 / 80 规则建议工作包的完成时间应该在 8-80 个小时之间。

2、控制账户（Control account） 

（1）一种管理控制点，在该控制点上，讲范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

（2）控制账户是 WBS 某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高一个层次的要素。

（3）一个控制账户可以包含多个工作包，但是一个工作包只属于一个控制账户。

3、规划包（Planning package） 

（1）在控制账号之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。

（2）规划包是在控制账户之下、工作包之上的 WBS 要素。规划包最终会被分解成工作包以及相应的具体活动。

范围蔓延和镀金

1、范围蔓延

把未经控制的产品或项目范围的扩大称作为项目“范围蔓延”。

2、镀金

来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”， 往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。

3、总结

不论镀金还是范围蔓延，都应该在项目过程中严格禁止。

常见的会议工具技术

1、会议

（1）在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决相关问题。

（2）会议通常分为下列三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。最好不要把各种会议类型混合在一起。面对面的会议效果最好。

2、访谈

（1）通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。

（2）访谈的典型做法是向访问者提出预设和即兴的问题。

（3）通常采取“一对一”的访谈，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。

3、焦点小组

（1）把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。

（2）针对访谈者提出的问题，被访谈者之间进行互动式讨论，以求得更有价值的意见。

（3）焦点小组是一种群体访谈，可以有 6-10 个被访谈者，需要一位受过训练的专业的主持人。

4、引导式研讨会

（1）通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。

（2）研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而达成一致意见。能够比单项会议更快的发现和解决问题。

（3）软件开发中常用的联合应用开发就是一种典型的引导式研讨会。

5、头脑风暴

（1）用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。

（2）头脑风暴参加的人数一般为 5-10 人，时间控制在 1 小时左右。

（3）基本规则：庭外判决，各抒己见，追求数量，探索取长补短和改进办法，专家的选取应考虑有不同的专业背景，领导人不应参加。

（4）本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用

6、名义小组技术

（1）通过投票来排序最有用创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序，是更加结构化的头脑风暴。

（2）小组成员独立思考，写下备选方案与意见，然后陈述，最后请全体参与者进行评审和排序。

（3）可以使那些不善言辞的参与者也能充分发飙自己的意见。

7、德尔菲技术

（1）组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。

（2）用来获得专家意见的常用方法，减少偏见和个人意见对结果的不合理影响。

（3）主持人收集并综合意见后，讲综合意见反馈给专家，反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

（4）遵守下列基本规则：使用问卷征求意见，一人一票，背靠背，匿名，旨在取得一致意见。

（5）主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

三大基准

1、范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典，是“创建 WBS”过程的输出，是范围管理计划的组成部分。

2、进度基准

（1）进度基准是经过批准的进度模型，是“制定进度计划”过程的输出。

（2）在监控过程中，将实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。

（3）进度基准是从进度网络图分析中得到一种特殊版本的项目进度计划，是项目管理计划的一个组成部分。

3、成本基准

（1）成本基准是经过批准的、按时间分配的项目预算，不包括任何管理储备。是“制定预算”过程的输出。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

（2）成本基准用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，是每个时间段的预算之和。

3、项目预算和成本基准

（1）先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后再汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。在汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

（2）在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

（3）当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

4、总结

范围基准、进度基准、成本基准都只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

1、工作绩效数据

（1）在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

（2）工作绩效数据是“指导与管理项目工作”过程的输出。

（3）例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

2、工作绩效信息 

（1）从各控制过程中收集，并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

（2）工作绩效信息用工作绩效数据和基准计划的对比结果，也可以理解为偏差结果。

（3）工作绩效信息是“确认范围”、 “控制范围”、 “控制进度”、 “控制成本”、“控制质量”、 “控制沟通”、 “控制干系人参与”、 “控制风险”、“控制采购”过程的输出。

（4）包括：可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

3、工作绩效报告

（1）为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

（2）工作绩效报告是“监控项目工作”过程的输出。

（3）工作绩效报告是可以正式提交给干系人，能全面反映项目情况的文件。

（4）包括：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。

变更请求、批准的变更、确认的变更（核实的变更） 

1、变更请求

（1）变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

（2）可以是口头或者书面的，但口头提出后必须书面化。

（3）变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。

（4）变更请求包括四类：纠正措施（实际绩效跑偏之后拉回正常计划）、预防措施（降低负面后果提前做的工作）、缺陷补救（可交付物已出现问题进行补救）、更新（变动计划时提出的变更）。

（5）纠正措施和预防措施是不会改变基准的。

（6）变更是为当前和将来而实施，过去数据不能改变。

2、批准的变更

（1）变更请求提出之后，需要统一由“实施整体变更控制”这个过程来批准是否执行。

（2）CCB 或相关人员会在这个过程中对变更进行审批，决定批准或者否定这个“变更请求”，继而形成一份“批准的变更请求” 或者“否定的变更请求”。

（3）批准与否的状态，需要记录到一个叫做“变更日志”的项目文件中。

（4）批准的变更请求才能执行，要列入计划。

3、确认的变更

（1）批准的变更请求执行的是否正确，这是一个需要确认和了解的事情。也就是“批准的变更”执行的正确性，需要在“控制质量”这个过程中去确认。

（2）经过“检查”，发现“批准的变更”被正确执行，通过审核，继而将此变更变成“确认的变更”。

（3）变更确认的结果，需要纳入到绩效报告里面，因此“确认的变更”是“监控项目工作”这个过程的一个重要输入。

检查点、里程碑、基线

1、检查点

在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

2、里程碑

项目中重要的时间点或事件，完成阶段性工作的标志。

3、基线

一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一个状态。

4、总结

重要的检查点是里程碑。重要的需要客户确认的里程碑就是基线。通常，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报是基线的表现形式。

规划质量、管理质量、控制质量

1、规划质量“定标准”

规划如何管理质量、控制质量；需要遵守的质量标准、可交付成果的质量测量指标；

2、管理质量（质量保证）“管过程”

做好质量审计，过程分析;分析质量控制测量结果，反思过程，持续改进；

3、控制质量“查结果”

核实可交付成果是否满足质量测量指标。

确认范围、核实产品、质量控制、项目收尾

1、确认范围与核实产品

（1）核实产品是针对产品是否完成，在项目或一个阶段结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整。

（2）确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

（3）确认范围贯穿项目的始终。

2、确认范围与质量控制

（1）确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的接受。质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。

（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行。确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。

（3）质量控制属于内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则由外部干系人（客户、发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

（4）从检查的详细程度来说，核实产品、确认范围和质量控制是递进的、越来越详细的检查过程。

3、确认范围与项目收尾

（1）虽然都是在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的流程性工作。

（2）这两个过程都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。