案例分析常见问题及答案总结（一）

1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。

①从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训；

②身兼多职，精力不足，顾此失彼；

2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。

①变更管理不到位，对系统软件进行修改需要通过变更控制流程；

3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。

①配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题重复出现；

②变更管理不到位，解决客户提出的问题时没有通过正规的变更流程；

③需求管理不到位，需求没有经过确认和评审，导致需求蔓延；

④沟通管理不到位，对于解决的问题没有及时告知项目干系人；

4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。

①从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训；

②身兼多职，精力不足，顾此失彼；

5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。

①人力资源管理不到位，缺乏团队管理经验；

②沟通管理不到位，缺乏明确的沟通管理计划；

③冲突管理不到位，对于团队成员之间矛盾处理不恰当；

④管理经验不足，没有制定明确的会议制度，会议目标不明确；

6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。

①合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求；

②范围说明书应有项目组全员参与制定，并需要相应的确认评审工作；

7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。

①合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求

8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。

①沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够；

②风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险；

③缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺；

9、期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。

①人力资源管理不到位，项目核心岗位应该设有A、B角色；

②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本；

③风险管理意识薄弱，核心职员调换导致项目风险加大；

④项目进行期间调换核心人员，不利益团队建设；

10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

①人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不利于后续工作的开展；

②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始；

11、尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。

①需求管理不到位，对需求没有进行确认和评审；

②沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够；

③风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险；

④缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺；

⑤文档管理不到位，没有形成相应的文档；

12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

①从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训

13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

①沟通管理不到位，团队成员内部缺乏沟通；

②人力资源管理不到位，团队建设工作没有做好，团队成员关系不融洽；

③身兼多职，精力不足，顾此失彼；

④团队管理经验不足，缺乏有效的绩效考核办法；

⑤质量监控不力，不能及时掌控项目进度；

14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。

①身兼多职，精力不足，顾此失彼；

②人力资源配置不合理；

15、张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

①质量是计划出来的，而不是检查出来。并且检查与评审应贯穿于整个项目工作

16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。

①人力资源安排不合理。新人负责质量保证工作缺乏相关经验，缺乏相关培训工作；

②质量保证应该由经验丰富的质量保证专职人员担任；

17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。

①创建WBS应该由团队成员共同参与；

②以往的经验不足以体现现有项目的特征，应该根据项目实际情况进行分解；

③WBS分解后应通过相应的评审和确认；

18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

①里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定；

②项目计划应该是项目各干系人参与制定，并且应该在会议之前将材料发放到与会人手中；

③评审会议过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后应由与会人员应签字确认；

19、在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

①需求管理不到位，需求应得到确认和评审；

②需求文档在甲方审阅后，应当由甲方的确认签字；

20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。

①缺乏充分可行性研究分析。

②没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。

③在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。

④对风险认识不足，没有做好风险评估工作。

21、由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。

①人力资源安排不合理。新员工加入到项目，应保证新员工得到足够的培训。

②整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。

③对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。

④沟通管理不到位。一味答应客户要求，缺乏跟客户和组织内部的沟通。

22、然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

①制定项目计划、相关规定及措施不应仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验，而是应该结合项目本身的实际情况制定；

②从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训；

23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。

①即使项目很小也应该有相应的标准流程。

②文档管理不到位，文档管理应该贯穿于项目的整个过程。

③整体管理不妥当。不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。

④沟通管理不到位。

24、因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。

①人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格后上岗；

②从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训；

25、他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。

①资源安排不合理。新员工加入到项目团队，应保证新员工得到足够的培训；

②缺乏团队领导经验，做为项目管理者，事必躬亲的做法不对；

③职责不清晰，应指派专门的人员对新人进行指导；

④身兼多职，精力不足，顾此失彼；

⑤沟通管理不到位，缺乏清晰的沟通渠道；

⑥没有控制好项目范围，导致需求蔓延；

⑦缺乏良好的沟通能力和沟通技巧；

⑧缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用；

26、王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。由进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。项日开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。

①人力资源管理不到位；

②监控不力，没有及时掌控项目进度；

③沟通管理不到位，沟通渠道不畅；

④对新员工的工作能力缺乏考察；

⑤对新员工的团队合作精神等缺乏考察和管理；

⑥王某没有及时进行有效的团队建设和团队管理；

⑦王某对于冲突的处理方式过于简单；

⑧王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段；

⑨王某没有对进度进行有效控制；

⑩项目团队的任务和职责分配不清楚；

⑪未制定共认并应遵守的团队规则；

⑫没有建立有效的项目组织结构；

27、小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

①项目章程应由项目以外的人发布；

②整体管理不到位，组织结构不清晰；

③没有对成本预算进行评审，成本预算不够细致；

28、项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。

①文档管理不到位，缺少书面的会议纪要；

②变更管理不到位，对模块编码修改应通过正规的变更流程；

29、需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》,项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。

①需求评审会议应该由项目组全体成员参与；

②会议时间过长，走过场，效率低下；

③变更管理不到位，对项目中出现的变更应通过正规的变更流程；

④设计说明书应得到甲方的认可，并签字确认；

⑤评审会没有关注于发现问题，而去参加修改问题，没有达到预期的目标；

⑥设计文件没有经过正式评审，可能没有发现设计文件的错误；

⑦需求评审没有客户参与，可能导致最终对需求不能达成一致；

⑧需求评审会的计划安排没做好；

30、由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。

①文档管理不到位，应通过正式的书面形式与甲方明确需求，并由甲方签字确认；

②风险管理意识薄弱，没有考虑到后期对项目的影响；

31、李某凭借自己项目管理的经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求，随后，李某找到负责变更模块的项目组成员，要求其完成对业务流程变更的修改。