软考案例分析常见问题及答案总结（二）

1、质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。

①质量管理体系文件需要根据自身公司的实际情况进行指定

②质量管理体系文件应经过详细的评审

2、鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。

①项目收尾管理不到位，项目试运行之后缺乏正式验收

②项目总结会不是简单的感谢，而应就本项目的一些内容进行总结，并更新公司的组织过程资产

3、项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。

①进度计划不合理，没有考虑冗余的思想。没有充分考虑节假日等因素

4、为了赶工，就对项目开发人员再发工，将试运行的系统版本作为原始版本，在些基础上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行中根据用户的要求，产生了一些功能的变动，开发人员改动代码，这些改动后的代码有的适合其他委办局，有的不适合；而在为其他委办局开发中，也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺利，期间，主要开发人员小王和小李因故提出辞职，刘经理向公司申请补充开发人员接替小王和小李的工作，然而由于之前的变更没有相关文档的记录，开发版本与设计和需求的版本对应不上。

①没有制定完善配置管理计划

②没有为项目建立合理配置管理流程

③对不同委办局的业务系统没有分别建立基线并进行配置控制；

④试运行的系统版本没有及时建立基线并让各业务部门正式确认；

⑤未能严格控制配置项的操作权限，开发人员不应在试运行版本上直接改动代码；

⑥人员职责不清晰，没有CMO(配置管理员)的参与并控制配置权限；

⑦版本管理存在问题，没有及时做好版本的更新记录工作；

⑧开发人员没有按照变更流程的要求修改系统及代码；

⑨开发人员修改代码后没有及时修改文档，导致两者不一致；

⑩代码被修改后没有及时进行回归测试并请干系人确认；

⑪文档管理存在问题，没有做好文档的交接、更新、变更管理工作；

⑫配置管理过程中没有做好相应的记录；

⑬工作交接不到位，对新人的培训工作不到位。

5、该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。

①管理意识不强，对于项目管理工作必须按照流程进行

②文档管理不到位，文档管理应贯穿与项目整个过程

6、老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划。

①需求管理不到位，对于用户需求需要进行评审和确认

②项目计划的制定应该由各干系人共同参与完成

7、在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。

①沟通管理不到位

②文档管理不到位，缺少相应的文档

③没有制定需求管理计划；

④没有求得干系人对需求的一致理解；

⑤没有求得干系人(特别是客户代表)对需求的承诺；

8、张工按照项目内容，将项目分成子项目1、子项目2和子项目3,分别任命李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策原因需要终止，子项目2、子项目3继续按照原计划进行。因此张工通知李工将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行，张工将子项目1的项目团队解散，有关员工加入到子项目2、子项目3中。子项目2、子项目3在张工引入新的资源后，进展顺利，因此张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成后再统一进行验收。在项目结束后，张工组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后影响了二者的总体验收，项目因此没有按时交工。

执行中存在的主要问题：

①没有进行阶段性审查；

②没有进行及时的监督和控制；

③在子项目之间非常缺乏沟通与协调；

④没有进行有效的需求管理；

⑤与客户的沟通不良。

验收中存在的主要问题：

①没有进行有效的系统测试；

②没有准备好相应的文档；

③没有按照规范的流程进行验收；

④与客户未能进行充分有效的沟通。

9、项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。

同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。

刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：

(1)项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。

(2)有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加。

(3)项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》,有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。

(4)在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。

(5)一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。

①项目章程的内容过于简单。

②项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。

③制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。

④对项目干系人识别不充分。

⑤对项目干系人的需求了解不细致

⑥启动工作未按照公司管理流程执行

10、某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标。合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同时未提出异议。

由于项目工期紧张，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发，对行业非常熟悉，技术水平高。而且近一年来，他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了2个较小规模的项目。

老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段，就未按计划进度完成。由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。

接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题。但此时项目进度延误得更多了。

甲公司已建立项目管理体系，该项目的QA本应该按照甲公司要求对项目过程进行检查，但老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段末再进行检查。

时间己经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后，并且已经完成的部分也未能达到质量要求。

①合同管理：甲公司合同谈判期间不应该全盘盲目接受客户方所有要求，应对客户方就项目进度、技术等方面的可行性提出异议，并且对项目中可能存在的问题进行充分沟通、最好能在合同中明确。

②人力资源管理：项目经理人选不合适。

1)老李缺乏负责大型项目的经验及管理技能。应任命更有项目管理能力、具备相关大型项目管理经验的人员。项目经理更重要是看项目管理能力，而不是技术水平。

2)老李的项目团队在一定程度上缺乏技术实力，应该前期根据项目难度情况，选派实力较高的技术人员加入项目团队。

③沟通管理：项目经理老李对于进度落后的情况未与客户进行及时有效沟通，不应该隐瞒实际情况，应及时与客户就相关进度落后的情况进行沟通，共同分析问题、寻找解决方案，更新进度计划。

④进度管理：老李对项目的进度管理工作没有做好，计划未经评审就付诸实施。进度计划必须经过评审才能付诸实施，加强进度管理工作。

⑤质量管理：缺乏质量规划，质量保证工作没有做到位。项目经理老李不重视质量管理工作。应利用公司的质量管理体系，对该项目的全过程进行质量规划、质量保证、质量控制等工作，而非只在项目末端进行检查。

⑥风险管理：老李未识别出项目的技术风险，缺少风险应对措施，应该做好项目风险管理工作，识别风险，制定应对措施并持续监控。

⑦公司方面：公司缺乏对项目经理的考核、指导，缺乏对项目的跟踪、检查。项目缺乏阶段沟通与阶段评审，应对项目进行阶段评审。对于大型信息化项目，不能由项目经理承担全部责任，中标的集成公司应该对项目的实施进行有计划的跟踪、管控，及时发现问题、处理问题。并要跟项目经理保持沟通，了解其遇到的问题。

11、2013年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。

项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。

为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。

A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。

①项目启动工作不充分，项目需求还没有完全确定的情况下，就对项目规模进行了初步定论；

②没有详细了解项目情况就制定了项目章程；

③项目章程的制定和发布过程没有相关的干系人参与；

④项目经理小丁的能力没有经过详细评估与考核就被任命为项目经理；

⑤制定项目计划出现问题：应该先制定总计划，再制定子计划。实际情况是项目子计划和总计划的制定顺序相反了；

⑥项目实施前没有进行充分的需求调研，需求未经评审；

⑦变更流程不正确，导致质量出现严重误差。客户提出的需求变更没有遵循标准的项目变更控制流程就被采纳并实施；

⑧公司的项目管理办公室没有及时了解项目情况，缺乏对项目团队的指导、监督；

⑨项目经理未及时的与相关干系人进行沟通；

⑩进度控制不力，导致实际进度与里程碑严重偏离；

⑪公司对项目的监管不力，并缺乏与项目经理的沟通；

⑫未做好项目的整体管理工作，导致人力资源、进度管理、质量管理等严重失衡。

12、软考助学社教育信息系统集成公司决定采用项目管理办公室这样的组织形式来管理公司的所有项目，并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司项目管理制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划，存在计划制定不科学、不统一等情况，王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程，并责成项目管理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。

小张接到任务后，仔细学习了项目管理的相关知识，并请教了专业人士。小张觉得项目管理体系结构中，主要由输入、工具和技术、以及输出组成。于是也按照项目管理编制计划的输入、项目管理编制计划的工具和技术，以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培训的相关课程内容。

但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的项目五花八门，有研发项目、系统集成项目、运维项目和纯粹的软件开发项目，还有部分弱电工程项目，既有规模大的项目，也有一些小项目，是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划规范制定过程?小张觉得很怀疑。

①可以用统一的标准来规范各种不同项目计划的制定过程。因为虽然项目规格可能各有不同，但是站在项目管理的角度，都是分为五大过程组和10大知识领域。项目管理计划中包含的各子计划及基准，具体内容会因为项目有所不同，但是制定的过程和思路都是尊重项目管理知识体系。因为项目管理计划的内容是依据应用领域和项目复杂性不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。

13、该项目属于定制型项目，涉及的用户方较多，小张根据自己的经验预测到项目可能会涉及频繁的需求变更，因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后，定义了如下需求管理及控制流程：

(1)指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后填写需求状态表(包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等);

(2)实施组获得需求分析文档后，一周内进行技术方案设计；

(3)技术方案完成后，业务组视情况与用户进行二次沟通确认，确认后填写需求状态表(包括需求技术方案提交日期、需求技术方案状态);

(4)需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成月度开发计划；

(5)开发组根据开发计划进行定制开发工作；

(6)每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。项目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成。

①项目整体范围定义不充分。

②只有业务组与用户进行需求确认(需要实施组、开发组共同参与)。

③没有定义需求变更控制过程。

④对于需求变更，只进行了记录，没有走需求变更流程。

⑤没有对需求变更影响进行评估。

⑥技术方案设计不充分，没有进行质量评审(需要业务组、实施组、开发组共同确认技术方案的详细程度，来验证需求的深度与广度。)

⑦没有进行需求跟踪，导致有些需求缺失情况。

14、李工在项目执行过程中，发现项目章程中没有任何对于项目风险和开发模型的说明与规定，所以李工就根据自身的经验采用了瀑布模型来安排项目工作，当项目进行到2015年12月时，发现4G的普及率没有达到70%。公司决定暂停此项目。但是到此时为止，项目已经进展到了差不多一半，而且项目也不能够分阶段进行开发，否则将前功尽弃。而公司质量管理部门追究相关环节的错误时，李工觉得这样的风险不属于项目层面风险管理的内容，作为项目经理只要按照项目章程的规定执行项目就是尽责了。

①李工不能根据自身经验选择瀑布模型，应该是应该根据项目的特点来选择模型

②因为项目风险是项目经理关注的要素之一，应针对风险项的变化及时进行管理作为项目经理，它的职责是达到项目的目标，保证项目的成功，所以只要是影响项目成功的风险因素都属于项目风险管理的内容。

15、小周担任过多个应用软件开发项目的项目经理，但没有负责过硬件集成项目，小周召开了项目启动会，对项目进行了分解，并给项目成员分配了任务，接下来，安排负责技术的小组长先编制项目技术方案，同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给项目组成员，进度计划中确定了几个里程碑点：集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移完成。由于该项目需要采购多种硬件设备，小周将进度计划发送给了采购部经理，并与采购经理进行了电话沟通。

技术方案完成后通过了项目组的内部评审，随后项目组按照技术方案开始进行设备调试的准备工作，小周找到采购部经理确认设备的到货时间，结果得到的答复是：服务器可以按时到场，但存储设备由于运输的原因，要晚一周到货。

由于存储设备晚到的原因，安装调试工作比计划延误了一周时间，在系统调试的过程中，项目组发现技术方案中存在一处错误，又重新改进了技术方案，造成实际进度比计划延误了两周，A企业得知系统迁移时间要延后，非常不满意，并到B公司高层领导投诉。

①小周虽然软件项目管理经验丰富，但缺乏硬件集成项目管理经验

②范围管理没有做好，小周不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来。

③进度计划制定不合理，不能由小周一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。只制定了项目进度计划，没有编制整体计划，也缺少相关的子计划

④项目计划没有经过评审

⑤技术方案没有进行技术评审(技术方案不能仅在项目组内部评审)

⑥缺少采购计划(项目经理没有与采购经理充分沟通)

⑦项目经理没有及时和客户沟通(没有向客户汇报项目的绩效)

⑧项目经理没有对风险进行评估

⑨关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认。

⑩风险管理没有做好，在获知存储设备因为晚到一周的情况下没有采取相应的应对措施⑪公司缺乏对小周的监督和指导

16、某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。甲方要求所有开发工作必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有。双方签订了合同和保密协议，合同中规定项目应在当年的年底前完成。乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件。经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好地把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现。

随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大。此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好。

①没有制定项目的整体管理计划

②没有制定有效的范围和需求管理子计划；

③没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程

④对客户的需求获取不充分；

⑤需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；

⑥缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；

⑦没有求得干系人对需求的一致理解；

⑧没有求得干系人对需求的承诺；

⑨没有有效地管理需求变更控制；

⑩范围没有管好，导致不断的范围蔓延；

⑪未能做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误

17、某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理，这也是王工第一次担任项目经理。王工带领近20人的团队，历经近11个月的时间，终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试。王工在与甲方项目负责人简单地对接了项目交付清单之后，就报告公司项目己经结束，部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款。

当王工打电话催促甲方支付项目尾款时，甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。

①没有充分做好验收前的准备，没有准备好相应的文档并且提交给甲方

②没有按规范的流程进行验收

③验收文挡未经双方签字认可

④项目验收未正式完成，未签署验收报告便进行了项目总结

⑤项目总结会议没有让全部项目人员参与

⑥总结报告未能反映项目的实际情况

⑦缺少项目评估和审计环节

⑧沟通方面存在问题

⑨催收剩余款项没有正式和必要的依据

⑩项目在产品和项目工作上都还不满足收尾条件

18、小李制定了项目整体进度计划，将项目分为需求分析、设计、编码、试运行和验收五个阶段。为保证项目质量，小李请有着多年的编码、测试工作经历的测试组组长张工兼任项目的质量保证人员。

在项目启动会上，小李对张工进行了口头授权，并要求张工在项目的重要阶段(如完成需求分析、完成总体设计、完成单元编码和测试等)必须对项目交付物进行质量检查。在检查时，张工可以根据自己的经验提出要求，对于不满足要求的工作，必须立即进行返工。项目在实施过程中，遇到一些问题，具体如下：

在项目组完成编码与单元测试工作，准备进行系统集成前，张工按照项目经理小李的要求进行了质量检查。在检查过程中，张工凭借多年开发经验，认为某位开发人员负责的一个模块代码存在响应时间长的问题，并对其开具了不符合项报告。但这位开发人员认为自己是严格按照公司编码规范编写的，响应时间长不是自己的问题。经过争吵，张工未能说服该开发人员，同时考虑到该模块对整体项目影响不大，张工没有再追究此事，该代码也没有修改。

在项目上线前，信息中心领导组织技术专家到项目现场进行调研和考察。专家组对已完成的编码进行了审查，发现很多模块不能满足甲方的质量要求。

①没有制定质量管理计划；

②没有建立质量的保证体系；

③质量职责分配不合理，QA为测试人员来兼任，不独立于项目组，没有全程参与质量活动

④质量保证活动做的不到位，或未实施质保证工作，仅是事后做检查；

⑤质量控制缺少必要的环节(评审、测试);

⑥没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更；

⑦QA张工在质量管理方面经验不足

⑧在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法；

⑨测试过程中配置管理工作未到位；

⑩项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审，无法确保结果和预期目标一致；

⑪技术评审会没有达到预期的目标；

⑫需求评审没有客户参与或没做好，可能导致最终需求不一致及质量的问题；

⑬项目团队成员缺乏质量意识；

⑭缺乏有效沟通。

19、项目经理小李负责了一个新的项目，该项目的内容是为某市开发一套智慧城市公共综合信息服务平台。项目启动阶段，甲方仔细查看了小李提交的项目实施方案，提出由于该项目的投资方构成复杂，项目需求不清晰，希望项目组能想办法解决这个问题。

小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师，加强需求分析阶段的工作。经过较为充分的需求调研，形成了初步的需求说明书。小李认为需求分析工作较为详细，按照公司常用的软件开发生命周期模型，选择了瀑布模型进行开发。

在编写概要设计和详细设计说明书的过程中，客户方提供了几处需求的修改要求。由于其工作量不大，小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。在编码阶段后期，由于客户的投资方发生了变化，新的投资方采用了新的运营模式，导致需求发生较大变化，由于前期甲方己经强调过项目需求特点和要求，小李只能接受客户新的变更要求。在执行变更的过程中，项目组发现新的需求将导致系统架构的更改，经过评估该变更将使项目延期。

①没有制定项目的整体管理计划

②没有制定有效的范围和需求管理子计划；

③没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程

④对客户的需求获取不充分；

⑤需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，仅有初步的需求说明书，没有定义出详细的需求规格说明书；

⑥缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；

⑦没有求得干系人对需求的一致理解；

⑧没有求得干系人对需求的承诺；

⑨没有有效地管理需求变更控制

⑩范围没有管好，导致不断的范围蔓延；

⑪未能做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误。

⑫此项目需求不清晰，选择瀑布模型不合适⑬整体管理存在问题，没有制订整体变更流程，也没有执行。

20、在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理；当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。

在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。

①小张制定的变更和配置管理规则存在问题，没有按照变更控制流程制定变更管理规则。

②客户需求发生变化时，首先由工程师对需求变化造成的影响做评估存在问题，应该由项目经理对影响进行评估。

③项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改存在问题，没有成立变更控制委员会(CCB),项目变更决策需要由CCB做出并分派实施。

④工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改存在问题，应该由项目经理接受申请，并由CCB作出是否变更的决策

⑤项目变更后投有通知相关干系人存在问题。导致测试人员发现接口问题

⑥变更没有产生相关的变更文档。