软考高项论文：成本管理常见子题目

1、项目成本管理的含义与作用、意义

为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。因此项目启动时，我们就通过培训在团队全体成员中建立起了“尽可能一次把事情做对，巧用方法和工具，绝不浪费一分钱”的成本管理意识和思想。项目组全体成员也深刻意识到要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围内。

根据我的项目经验，我认为规划成本管理就是为规划、管理、花费和控制项目成本而制订政策，程序和文档；估算成本是对完成项目活动所需的资金进行估算；制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，并建立一个经批准的成本基准；控制成本则是监督项目状态以更新项目预算，管理成本基准的变更。

2、管理储备和应急储备的区别【规划成本管理】

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。

3、如何制定成本管理计划？步骤？内容包含哪些？【规划成本管理】

在成本管理计划中规定：①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值；⑥绩效测量规则EMV;⑦报告格式；⑧其他细节。

成本管理计划见《论文中涉及的图表汇总》

4、成本的类型、组成?【规划成本管理或者估算成本】

在制订成本管理计划时，我将成本分为直接成本、间接成本两类。直接成本主要是指直接用于实施项目开发工作的各项费用，包括开发人员的工资、办公用品、差旅费等；间接成本主要是指管理费及公司内部分摊的一些费用，如税金、额外福利、分摊水电等费用、研发设备折旧费用、售前及分摊前经营费用、其它费用等。还有就是我特别注意培训费的问题规定了只有本项目的专用培训费计入到项目直接成本中来。

IT项目成本可以分为以下四类：

（1）人力资源成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。

（2）资产类成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。

（3）管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋（租金，设备）、支持服务等。

（4）项目其他费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。

5、成本估算的步骤【估算成本】

（1）识别并分析成本的构成科目

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算3大步：

（1）识别并分析成本的构成科目

根据会计科目来形成：一般包括人力、设备、材料、外包等科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

一般都会用到公司人力资源费率标准、设备采购、卖方投标等工具

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（优化成本）

①工期优化（压缩进度）

②人力优化（新手替代老手）

③费用优化（通用费用分摊到所有项目）

（4）最后汇总后加上储备金向高层申请项目资金。

6、成本预算的步骤、成本预算的形成过程、成本基准【制定预算】

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

7、成本估算和成本预算的区别和联系【制定预算】

区别：成本估算是对各活动的估算，而预算是将估算汇总并和进度结合并形成按时间分配的成本基准。

联系：成本预算是在项目成本估算的基础上进行的；成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

8、成本超支后如何进行改善的【控制成本】

成本控制指监督项目状态以更新项目成本，管理成本基准变更，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。为了做好成本控制，按照项目管理计划的要求以及项目资金需求和绩效数据，项目组每两周对项目进行一次评审，以发现项目中出现未在成本预算中出现的费项支出，并且对成本绩效进行分析。在此过程中，我们重点使用挣值分析和预测技术。在2018年的5月的某一周，我们在进行评审的过程中，经过分析发现项目的CPI为0.98,SPI为0.99,而在接下来的一周，项目的CPI达到了0.97，SPI为0.98达到了临界值，按照此种情况，计算出如果不做控制，我们预测，在完成项目剩余工作将会严重超支。我召集项目组对此问题进行了讨论。经分析发现，导致成本超支、进度落后的原因是数据采集平台数据处理算法存在问题，无法支持众多专业设备数据的采集，出现了数据阻塞问题，不得不返工重新对数据交换重新对该模块进行优化和调整所致。我将此情况梳理成了报告，更新了部分项目文件，并将其提交给项目管理委员会，并将通知各项目关系人，另外，在项目组内部专题研究解决此问题的办法，请教专家在2天内解决了此问题，避免了情况的蔓延。

9、成本管理和XX管理的关系【过渡段】

（1）成本管理与范围管理之间的关系

• 成本的两个过程：估算成本和制定预算过程都需要以范围基准为基础；
• 如果项目的范围发生了变更，那么项目成本必定也会造成变更，这个时候就最好使用变更控制流程；
• 在进行项目估算时必须设定的一项基本假设是估算是否包括项目的间接成本；

（2）成本管理与风险管理的关系

• 估算成本和制定预算过程都需要以风险登记册作为输入；
• 在预算成本和控制成本过程中，都使用到了储备分析这项技术；
• 在制定预算时还一定要汇总风险应对的成本；

（3）成本管理与资源管理的关系

• 资源日历是制定预算过程的输入，项目资金的分配需要参考资源日历；
• 在制定预算过程中了解各个资源的种类与使用时间，确定项目周期内各阶段的资源成本；
• 资源管理计划是估算成本的输入，资源管理计划提供了项目人员的配备情况，人工，费率和相关的奖励与认可的方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素；