软考高项关于WBS的知识点总结

1、创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

2、在营造协作的项目管理团队环境时，项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构 （WBS）、待办事项列表或任务板。

3、在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中，哪些优先级高的未完成项需要在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：①收集需求；②定义范围；③创建WBS。

4、范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划用于指导如下过程和相关工作：

①制定项目范围说明书；

②根据详细项目范围说明书创建WBS；

③确定如何审批和维护范围基准；

④正式验收已完成的项目可交付成果。

5、需求作为后续工作分解结构（WBS）的基础，也将作为成本、进度、质量和采购规划的基础。

6、跟踪需求的内容包括：

①业务需要、机会、目的和目标；

②项目目标；

③项目范围和WBS可交付成果；

④产品设计；

⑤产品开发；

⑥测试策略和测试场景；

⑦高层级需求到详细需求等。

7、WBS是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

8、WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

9、创建WBS中使用的项目管理计划组件是范围管理计划。范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建WBS。

10、可作为创建WBS过程输入的项目文件主要包括：

需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。

11、会影响创建WBS过程的事业环境因素包括项目所在行业的WBS标准，这些标准可以作为创建WBS的外部参考资料。

12、能够影响创建WBS过程的组织过程资产主要包括：用于创建WBS的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训等。

13、创建WBS过程中，应征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的意见。

14、创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次的组件。

15、要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动：

①识别和分析可交付成果及相关工作；

②确定WBS的结构和编排方法；

③自上而下逐层细化分解；

④为WBS组成部分制定和分配标识编码；

⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

16、WBS的结构可以采用多种形式：

①以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；

②以主要可交付成果作为分解的第二层；

③由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS；

17、对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。

18、在分解的过程中，应该注意以下8个方面：

①WBS必须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。

②WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。

③WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。

④ WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责：如果存在没有人负责的内容，那么WBS发布后，项目团队成员将很少能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。

⑤WBS应控制在4～6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4～7个新元素，同一级元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

⑥WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。

⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。

⑧WBS并非是一成不变的：在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。

19、范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。

20、WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

21、WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。

22、WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

23、工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

24、自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

25、组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。

26、绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：

①定义WBS中用于绩效测量的控制账户；

②确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；

③规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

27、先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

28、项目成本控制的目标包括：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；

②确保所有变更请求都得到及时处理；

③当变更实际发生时，管理这些变更；