软考高项：八大绩效域子题目——交付绩效域

一、交付绩效域的绩效要点是什么？

价值的交付、可交付物、质量

二、交付绩效域的预期目标是什么？

三、交付绩效域的主要工作？结合项目论述你是如何践行的？

交付绩效域的主要工作涉及以下几个方面：

1、价值的交付：确保项目目标与组织的业务目标和战略相一致，实现项目所带来的预期价值。

2、管理和交付可交付物：规划、跟踪并确保项目按计划产出所有约定的可交付物，满足项目干系人的需求和期望。

3、确保质量：通过质量控制和质量保证措施，确保项目可交付物的质量符合预期标准。

4、需求理解与管理：确保项目团队对需求有清晰的理解，并能够根据需求变化进行适当的调整。

5、干系人管理：与项目干系人保持有效沟通，确保他们接受并满意项目的可交付物和成果。

现在，我将结合一个具体的软件开发项目实践，论述我是如何践行交付绩效域的：

1、价值的交付：

在项目开始阶段，我们与客户进行了深入的讨论，明确了项目目标与客户的业务目标和长期战略相契合。我们确定该项目将帮助客户提升业务流程效率，从而实现成本节约和市场竞争力提升。在项目执行过程中，我们持续与客户沟通，确保每一项功能开发都是为了实现这一核心价值。

2、管理和交付可交付物：

我们制定了详细的项目计划，明确了各个阶段的可交付物，如需求文档、设计图、测试报告等。通过项目管理软件，我们跟踪每个可交付物的进度，并确保它们按时、按质完成。在项目里程碑评审会议上，我们与客户共同审查这些可交付物，确保其满足预期要求。

3、确保质量：

在项目中，我们建立了严格的质量管理体系。通过代码审查、自动化测试和用户验收测试等多层次的质量控制手段，我们确保了软件产品的质量和性能。同时，我们还定期组织技术分享会和质量提升研讨会，以提高团队成员的质量意识和技能。

4、需求理解与管理：

在项目初期，我们投入大量时间与客户讨论和确认需求，确保项目团队对需求有准确而全面的理解。随着项目的推进，我们定期与客户进行沟通会议，及时处理需求的变更和调整，确保项目始终与客户的实际需求保持一致。

5、干系人管理：

我们非常重视与项目干系人的沟通和协调。通过定期的进度汇报、问题反馈和解决方案讨论，我们确保了客户和其他关键干系人对项目的进展有清晰的了解，并对我们的工作表示满意。在项目结束时，我们组织了项目总结会议，收集干系人的反馈和建议，以便在未来的项目中持续改进。

四、作为项目经理，在实施交付绩效域管理的过程中，遇到过哪些问题？是如何解决的？

作为项目经理，在实施交付绩效域管理的过程中，我遇到过以下问题，并采取了相应的解决措施：

1、缺乏规范化的绩效评估标准：

问题：在评估项目绩效时，由于缺乏统一、明确的评估标准，导致绩效评估结果的主观性和不准确性。

解决措施：我引入了行业内公认的绩效评估标准和关键绩效指标（KPIs），确保评估过程具有客观性和可衡量性。同时，定期组织团队成员进行绩效评估标准的培训和解读，以确保所有人对评估标准有统一的理解。

2、项目数据支持不足：

问题：在进行项目绩效评估时，发现项目数据质量不高、不充分，难以有效支持绩效评估。

解决措施：我加强了项目数据的收集、整理和分析工作，确保数据的准确性和完整性。同时，引入了数据管理工具和数据分析方法，提高数据处理的效率和质量，为绩效评估提供有力支持。

3、管理落实不到位：

问题：在项目绩效管理过程中，存在管理落实不到位的情况，如缺乏专人负责、工作流程和标准不明确等。

解决措施：我明确了项目绩效管理的专人负责，并制定了详细的工作流程和标准。同时，加强了对项目绩效管理过程的监督和检查，确保各项工作得到有效落实。

4、项目绩效数据利用不充分：

问题：在项目进行中，未能及时正确地反馈绩效数据，或者在项目结束之后未能充分利用绩效数据进行后续改进、优化等工作。

解决措施：我建立了项目绩效数据的及时反馈机制，确保数据能够实时、准确地反映项目进展情况。同时，在项目结束后，组织团队成员对项目绩效数据进行深入分析和总结，提炼经验教训，为后续项目提供改进和优化建议。

5、团队素质参差不齐：

问题：项目团队成员素质参差不齐，导致项目绩效不稳定，无法保障项目的顺利完成。

解决措施：我加强了对团队成员的培训和指导，提高他们的专业技能和团队协作能力。同时，根据项目需求和团队成员的特长进行合理分工，最大化发挥每个人的优势。

6、仅重视单一绩效指标：

问题：在项目管理过程中，过于强调某一绩效指标的重要性，而轻视其他绩效指标，导致项目在绩效管理上出现了失衡的情况。

解决措施：我引入了平衡计分卡等绩效管理工具，综合考虑多个绩效指标，确保项目绩效管理的全面性和平衡性。同时，根据项目的实际情况和阶段目标，动态调整绩效指标的权重和优先级。

五、交付绩效域的检查方法有哪些？如何制定绩效指标？

交付绩效域的检查方法主要包括以下几种：

1、目标一致性检查：验证项目的交付物是否与预设的目标和需求保持一致。

2、项目完成度评估：通过对比项目计划和实际完成情况，评估项目的进度和完成度。

3、项目收益分析：分析项目交付后带来的实际收益，判断是否与预期相符。

4、需求稳定性评估：检查项目需求在开发过程中是否保持稳定，需求变更的频率和影响范围。

5、干系人满意度调查：通过问卷调查、访谈等方式，收集项目干系人对项目交付的满意度反馈。

6、质量问题检查：对项目交付物进行质量检查，识别并修正存在的质量问题。

制定绩效指标的方法可以归纳为以下几个步骤：

1、明确目标：首先明确项目或组织的目标，确保绩效指标与这些目标紧密相关。

2、确定关键绩效指标：根据目标，选择能够衡量项目成功与否的关键绩效指标。这些指标应该是具体、可衡量且能够反映项目核心价值的。

3、设定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，这些目标值应具有挑战性和可实现性，以激励团队努力达成。

4、建立评估体系：构建一个完善的绩效评估体系，包括定期监测和评估关键绩效指标，以及确定员工和组织的总体绩效。

5、调整与优化：绩效指标并非一成不变，应根据项目进展和外部环境的变化进行动态调整和优化。

六、交付绩效域与其他绩效域的关系是什么？

交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。

七、您为了实现价值交付做了哪些努力工作？

如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值；而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。

可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测，可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件包括项目章程和详细的基准计划，用于概述项目生命周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。

八、项目中有哪些可交付物？您是如何交付的？

可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。

范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确：还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理。

（1）需求启发。需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。

（2）不断演变和发现的需求。在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。

（3）管理需求。无论需求是已预先记录的、不断演变的，还是进展中新发现的，都需要对其进行管理。无效的需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预算超支、进度延迟，甚至导致项目失败。

（4）定义范围和管理变更。随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。

九、在交付的时候，你是如何保证质量的？

交付不仅仅是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容，而质量聚焦于需要达到的绩效水平。与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡。

设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会累积更多，因此，发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。同理，前期工作完成得越多，变更的成本就越大，积极主动地开展质量工作有助于避免较高的变更成本。