软考高项总结：第6章项目管理概论

1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

2、项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

3、项目可宣告结束的情况主要包括:

①达成项目目标（做完了)；

②不会或不能达到目标（做不完)；

③项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了)；

④项目需求不复存在(客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止)(不用做了)；

⑤无法获得所需人力或物力资源（没资源做了)；

⑥法律或便利原因终止(不让做了)；

4、项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态)，从而达成特定目标。

5、项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

6、项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。项目是组织创造价值和效益的主要方式。

7、时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

8、一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。

9、为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的。

10、从组织的角度看:

①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”;

②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”；

11、项目、项目集和组合管理的区别

①项目组合主要是为实现战略目标而进行的多个项目。

②项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。

③项目可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。

12、运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。

13、持续运营不属于项目的范畴，但项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

14、项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制（1+1>2的效果）。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。

15、项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

16、项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:

①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致;

②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益;

③项目管理使组织的目标得以实现。

17、组织过程资产

①过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。

②治理文件：政策和流程。

③数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。

④知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。

⑤安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践

18、事业环境因素

①内部：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力；

②外部：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素；

19、组织结构类型

20、项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

21、项目管理办公室（PMO）有支持型、控制型和指令型等3种。

22、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:

①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;

②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;

③指导、辅导、培训和监督;

④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;

⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）;

⑥对跨项目的沟通进行协调等。

23、产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

24、产品管理可以表现为如下三种不同的形式：

①产品生命周期中包含项目集管理；

②产品生命周期中包含单个项目管理；

③项目集内的产品管理。

25、职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

26、项目经理影响力范围

27、项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战略和商务、领导力。

①项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

②战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

③领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

28、项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

29、战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。

30、“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

31、项目经理可以采用多种领导力风格，包括：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型。

32、项目管理原则包括:

①勤勉、尊重和关心他人;

②营造协作的项目团队环境;

③促进干系人有效参与;

④聚焦于价值;

⑤识别、评估和响应系统交互;

⑥展现领导力行为;

⑦根据环境进行裁剪;

⑧将质量融入到过程和成果中;

⑨驾驭复杂性;

⑩优化风险应对;

⑪拥抱适应性和韧性;

⑫为实现目标而驱动变革。

33、项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。