软考高项总结：第8章整合管理

一、管理基础

1、项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

（1）组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。

（2）项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

2、发生整合的三个层面：

（1）过程层面执行整合

（2）认知层面执行整合

（3）背景层面执行整合

3、作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：

（1）包含多个部分；

（2）不同部分之间存在一系列关联；

（3）不同部分之间的动态交互作用；

（4）这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为)。

4、与整合管理过程相关的发展新实践包括：

（1）使用自动化工具(如项目管理信息系统)

（2）使用可视化管理工具(便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中)

（3）项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性)

（4）增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理)混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术–BA、组织变革管理方法等混合使用)

5、项目管理计划和项目文件的区别：

（1）项目管理计划：在全部49个项目管理过程中，只有“制定项目章程”和“制订项目管理计划”这两个过程没有“项目管理计划”这个输入。

（2）项目文件：在全部49个项目管理过程中，只有6个过程没有“项目文件”这个输入，即制定项目章程、制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、规划成本管理。

6、整合管理过程定义和作用

7、裁剪考虑因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。

8、敏捷与适应方法：

（1）迭代和敏捷方法中：帮助项目经理将决策权下放，团队成员以领域专家的身份参与整合管理：

—团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付

—团队成员自行决定各个组件的整合方式

（2）与传统方法的比较：

—对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队

—项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围。

9、项目整合管理过程

二、制定项目章程

1、制定项目章程过程的数据流向图

2、制定项目章程ITO

3、项目章程基础知识

（1）项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。

（2）通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

（3）项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。

（4）项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

（5）因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

（6）项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

（7）项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

（8）项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

4、项目章程内容

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：

①项目目的；

②可测量的项目目标和相关的成功标准；

③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

④整体项目风险；

⑤总体里程碑进度计划；

⑥预先批准的财务资源；

⑦关键干系人名单；

⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)；

⑨项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)；

⑩委派的项目经理及其职责和职权；

⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

【口诀：目的目标需求要描述；风险进度财务干系人要审批；退出两个职权】

5、立项管理文件

（1）一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。

（2）由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

6、协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议（SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

7、数据收集

8、人际关系与团队技能

9、假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

三、制订项目管理计划

1、制订项目管理计划数据流向图

2、制订项目管理计划ITO

3、项目管理计划基础知识

（1）项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。

（2）项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。

（3）项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

①在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。

②但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

③在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

4、项目管理计划组件主要包括：

（1）子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划

（2）基准：范围基准、进度基准和成本基准

（3）其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

5、数据收集

6、人际关系与团队技能

7、会议

在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征：

（1）对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。

（2）对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。

（3）对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

四、指导与管理项目工作

1、指导与管理项目工作过程的数据流向图

2、指导与管理项目工作ITO

3、批准的变更请求

（1）批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(CCB）审查和批准。

（2）CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

（2）经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

4、项目管理信息系统

项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI)。

5、会议

（1）参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。

（2）会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

6、可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

7、工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

8、问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件；在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

9、变更请求

（1）变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

（2）任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

（3）变更请求一般包括：

①纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

②预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

③缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

④更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

五、管理项目知识

1、管理项目知识过程的数据流向图

2、管理项目知识ITO

3、管理项目知识基础知识

（1）组织角度看：在项目开始之前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。

（2）最重要的环节：营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识。

（3）实践中双管齐下：知识管理工具和技术(用于人际互动)、信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）

4、知识管理【分享隐性知识】

（1）知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

（2）知识管理工具和技术主要包括：

①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；

②实践社区和特别兴趣小组；

③会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；

④工作跟随和跟随指导；

⑤讨论论坛，如焦点小组；

⑥知识分享活动，如专题讲座和会议；

⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；

⑧讲故事；

⑨创造力和创意管理技术；

⑩知识展会和茶座；

⑪交互式培训等。

（3）可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

5、信息管理【分享显性知识】

信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

6、人际关系与团队技能

7、经验教训登记册

（1）经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。

（2）经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。

（3）经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

六、监控项目工作

1、控项目工作过程的数据流向图

2、监控项目工作ITO

3、监控项目工作基础知识

（1）监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

（2）控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

（3）监控项目工作过程主要关注：

①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

③检查单个项目风险的状态；

④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；

⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；

⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

⑦监督已批准变更的实施情况；

⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；

⑨确保项目与商业需求保持一致等。

4、数据分析

5、决策

投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

6、工作绩效报告

（1）基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行

动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

（2）工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

七、实施整体变更控制

1、实施整体变更控制过程的数据流向图

2、实施整体变更控制ITO

3、实施整体变更控制基础知识

（1）实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

（2）在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

（3）在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编(或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

4、变更请求

（1）变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。

（2）对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

5、变更控制工具

（1）配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

（2）配置管理活动包括：

识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。

进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

6、变更管理活动包括：

（1）识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。

（2）记录变更：将变更记录为合适的变更请求。

（3）做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

（4）跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

（5）也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。

7、数据分析

（1）备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。

（2）成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

8、变更程序：

(1）变更申请

(2）对变更的初审

(3）变更方案论证

(4）变更审查

(5）发出通知并实施

(6）实施监控

(7）效果评估

(8）变更收尾

虽然影响基准的变更必须要通过CCB 的批准，但并不意味着CCB只能批准影响基准的变更，有一些在变更控制系统中指定需要CCB批准的变更但并没有影响基准。

9、决策

（1）投票：可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式

（2）独裁型决策制定：将由一个人负责为整个集体制定决策。

（3）多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

10、批准的变更请求：由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。

八、结束项目或阶段

1、结束项目或阶段过程的数据流向图

2、结束项目或阶段ITO

3、结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

（1）检查：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；

（2）关闭：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；

（3）总结：为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；

（4）移交：为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；

（5）改进：收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；

（6）测量：测量干系人的满意程度等；

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

4、数据分析

5、项目最终报告：总结项目绩效，其中可包含：

①项目或阶段的概述；

②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；

③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；

④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；

⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；

⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；

⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；

⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。